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易用新聞
  • 績效到底由誰負責

  •          在一次關于企業績效管理的調查中,發現了一些觀點,這些觀點來自于有一定規模的企業的人力資源部門:

             我們公司的績效由總經理管,不歸我們;

             我們沒有績效考核,也就沒有績效管理了;

             我們不需要績效管理。

             績效管理不就是發獎金、評榮譽嗎?

            每到年底,各個企業幾乎都開始了周而復始的績效管理工作,不過,稱其為績效考核則更為準確。類似這樣每年1次、或2次、或4次的績效考核似乎已經成為了一些企業的慣例。這樣的工作大都由人力資源部門負責組織、測算,然后報公司高層批準。

            上述的觀點和現象警示著我們,績效管理到了需要徹底改變的時候了。

             績效管理的本質是什么?一般認為績效是就獲得的結果而言,這種狹義的理解將績效與目標混為一談,失去了績效的本質含義。對績效的理解應該從更廣泛的視野來認識,那就是整個產生成果的過程都屬于績效的范圍。具體的說,包括目標的設置、管理活動、態度、成果。如果用一個簡明的系統來表示那就是:前因——行為——結果。這都屬于績效管理的范圍。由此而言,我們可以說。績效管理的本質在于完成正確的戰略目標,同時塑造不斷完成戰略目標的持續能力。

            由績效管理的本質來看,任何企業都有績效,也都需要績效管理。績效考核只不過是績效管理的一個工具,并不是績效管理的全部。可以不考核,但是不可以不管理。發獎金和評榮譽都很重要,但是,只有把它們放在績效管理的框架中,才能發揮激勵的作用,否則就要輪流坐莊,失去作用。

            績效管理必須日常化。績效管理是為實現戰略,并塑造實現戰略的能力而發揮作用的。戰略業已經融合日常經營管理活動之中了,做為績效管理怎可能每年1次,或2次?同樣的道理,企業的部門業務主管最熟悉其下屬的績效表現,不做日常管理,而進行定期管理,又怎能保證績效的卓越。

            人力資源的角色要發生變化。人力資源不再是績效管理的主體,而是組織者和指導者,績效管理的主題是各績效單位的經理。

             要采用適當的工具以保證績效管理日常化的有效進行。具體的工具可以通過對目標的設置、標準和指標的制定、任務確定、指導建議、自我評估、上級評估等諸方面進行設計。

            必須消除績效管理中的誤解和錯誤做法,否則,績效管理將失去意義。正確的做法就是,將績效管理日常化,并賦予部門經理真正的績效管理職能。將人力資源部門的績效管理角色變換為指導者。

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